Психологическая безопасность - новая мера эффективности команд?

Как измерить эффективность команды?

Вопрос не так прост, каким кажется на самом деле. Особенно сейчас, когда нарастающая тенденция заботы о благополучии сотрудников выходит на первый план. Все больше и больше компаний запускают программы по благополучию сотрудников, вводят должность People’s Managers, а иногда даже Директора по Счастью. 

Поддержка здоровья и благополучия сотрудников больше не является просто «приятным бонусом» — это стратегическая необходимость для привлечения и удержания талантов. По данным отчета Future of Jobs Report 2025 Всемирного экономического форума, 64% работодателей считают инициативы по обеспечению благополучия сотрудников ключевыми для увеличения доступности квалифицированных кадров.

Таким образом, кажется, что все больше работодателей понимает, что режим кнута в отношениях с сотрудниками не так эффективен. Главный вызов в другом — как найти баланс между продуктивностью и человечностью и заботой о благополучии сотрудников в эпоху стремительных технологических и кадровых изменений? Как обеспечить устойчивую эффективность команды, сохраняя приоритет благополучия сотрудников?

На мой взгляд, ответом на этот вопрос может стать концепция “психологической безопасности”, стремительно набирающая популярность. 

Как психологическая безопасность стала частью организационной психологии

История концепции «психологической безопасности» началась в 1990 году благодаря исследованиям Уильяма Кана, докторанта Йельского университета в области организационного поведения. В ходе своих наблюдений и 140 интервью он выявил ключевой вопрос, с которым каждый сотрудник сталкивается ежедневно: «Могу ли я быть собой, проявлять свою индивидуальность на работе и не боятся негативных последствий?»

Открытия Уильяма Кана стали основой для понимания важности вовлеченности сотрудников, однако по-настоящему трансформировать эту концепцию удалось профессору Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон. В середине 1990-х годов она изучала медицинские команды и обнаружила удивительный парадокс: те команды, которые сообщали о большем количестве ошибок, демонстрировали лучшие результаты. Это не означало, что они совершали больше ошибок, — просто в этих командах люди чувствовали себя достаточно безопасно, чтобы открыто обсуждать свои промахи.

В течение двух десятилетий исследований Эдмондсон доказала, что психологическая безопасность является ключевым фактором успешности команд. На примере различных отраслей — от промышленности до здравоохранения и технологий — она показала, что это не просто чувство комфорта. Это среда, где люди могут вступать в конструктивные конфликты, рисковать и учиться на ошибках.

Находки Google: психологическая безопасность как ключ к успеху команд

В 2012 году Google запустил проект Aristotle, чтобы выяснить, почему одни команды работают лучше других. 

После успеха проекта Oxygen, где команда People Analytics изучала, что делает менеджера эффективным, исследователи Google решили применить похожий подход для анализа секретов успешных команд. Новый проект получил название Aristotle, отсылая к цитате Аристотеля: «Целое больше, чем сумма его частей». Ученые Google были уверены, что сотрудники могут достигать больших результатов, работая вместе, чем по отдельности. Основной вопрос исследования звучал так: «Что делает команду эффективной в Google?»

На тот момент исследователи не опирались на работы Уильяма Кана и Эми Эдмондсон, которые изучали сходные темы. Однако анализ более 180 команд и 250 параметров — от личностных качеств до профессиональных навыков — привел аналитиков к неожиданному выводу: ключевым фактором успеха оказалась психологическая безопасность.

Основные выводы исследования:

• Динамика внутри команды важнее, чем её состав.
• Главный фактор эффективности команды — психологическая безопасность.

Результаты исследования показали, что дело не столько в том, кто входит в команду, сколько в том, как её участники взаимодействуют друг с другом. В порядке убывания значимости исследователи выделили следующие факторы:

1. Психологическая безопасность.
2. Психологическая безопасность — это восприятие сотрудником последствий, связанных с межличностными рисками. В командах с высокой психологической безопасностью участники чувствуют, что могут свободно выражать идеи, признавать ошибки или задавать вопросы без страха быть осмеянными, наказанными или подвергнутыми критике.
3. Взаимозависимость.
4. В командах, где участники дают обязательства друг другу и зависят друг от друга, участники выполняют свои задачи качественно и в срок. Это исключает перекладывание ответственности и небрежное отношение к работе.
5. Структура и ясность.
6. Четкое понимание ожиданий, процессов и последствий выполнения задач играет ключевую роль. Цели могут быть как индивидуальными, так и групповыми, но они должны быть конкретными, достижимыми и мотивирующими. 
7. Смысл.
8. Наличие личного смысла в работе — ещё один важный аспект. Для каждого человека смысл может быть своим: финансовая стабильность, поддержка семьи, вклад в успех команды или самовыражение.
9. Влияние.
10. Осознание, что результаты твоей работы имеют значение, положительно сказывается на эффективности команды. Когда сотрудники видят, что их труд способствует достижению целей организации, это усиливает их вовлечённость.

Таким образом, параллельно с работами Уильма Кана и Эми Эдмондсон, исследование Google продемонстрировало измеримый эффект психологической безопасности на продуктивность и долгосрочный успех команд. 

Цена молчания: последствия отсутствия психологической безопасности

Психологическая безопасность - это разделяемое в команде убеждение, что в команде можно демонстрировать уязвимость, делиться ошибками или сомнениями, не боясь столкнуться с неприятием, критикой или отчуждением. 

Увы, на практике это сложнее, чем кажется. Даже простой вопрос “А в чем состоит цель этого проекта?” может ощущаться небезопасным, если члены команды боятся услышать упреки в своей неинформированности или некомпетентности. 

В итоге психологическая безопасность становится не просто вопросом эффективности, но и способом управления рисками. Иными словами, отсутствие базовой психологической безопасности могут приводить к трагическим последствиям. 

Приведу лишь три известных случая в подтверждение этому:

1. Катастрофа Challenger (1986)
2. 28 января 1986 года шаттл Challenger взорвался через 73 секунды после запуска, унеся жизни семи астронавтов. Однако мало кто знает, что инженеры компании Morton Thiokol — Боб Эбелинг и Роджер Буажоли — заранее предупреждали об опасности запуска при низких температурах. Их данные показали, что при температуре ниже 11,7°C уплотнительные кольца могут выйти из строя.
3. Во время решающей телеконференции, когда инженеры настоятельно рекомендовали отложить запуск, руководство NASA оказало сильное давление на Morton Thiokol. Под этим давлением руководство компании изменило свое решение, несмотря на протесты инженеров и запуск был осуществлен. Температура в день запуска составила 2°C. Этот трагический случай стал результатом отсутствия психологической безопасности.
4. Авария на Фукусиме (2011)
5. Катастрофа на АЭС «Фукусима-1» также является примером трагических последствий молчания. Задолго до аварии инженеры предупреждали о недостаточной высоте защитных стен и уязвимости систем резервного питания. Внутренние отчеты 2008 года рекомендовали строительство 16-метровой стены, но эти предложения сочли «нереалистичными». Когда в 2011 году 14-метровое цунами обрушилось на станцию, существующая 6-метровая защита не справилась.
6. Скандал Wells Fargo (2016)
7. С 2002 по 2016 год сотрудники Wells Fargo, чтобы достичь невыполнимых планов продаж, открыли миллионы фальшивых счетов. Отсутствие психологической безопасности привело к молчаливому согласию с нереалистичными целями и попытке их выполнения в нарушение закона. Те, кто пытался сообщить о нарушениях, сталкивались с увольнением. Этот скандал обошелся компании в 3 миллиарда долларов штрафов и нанес долгосрочный ущерб отношениям с клиентами. 

Очевидно, отсутствие психологической безопасности не единственный фактор произошедших трагедий, но именно психологическая безопасность является фактором сдержек и противовесов между слепым достижением целей и обратной связью от команды, которой предстоит эти цели выполнять. 

Если эта обратная связь нарушена, в лучшем случае теряется конструктивное обсуждение, выработка наилучших решений и вовлеченность, в худшем - сотрудники могут уходить в пассивное соглашательство и тихое увольнение.

Почему психологическая безопасность актуальна как никогда?

С тех пор как Эдмондсон впервые ввела концепцию психологической безопасности, исследования значительно расширили понимание её применения. 

Первоначальные работы связывали психологическую безопасность с инновациями и решением проблем, где открытость играет ключевую роль. Как объясняет Эдмондсон: «Связь между психологической безопасностью и результативностью сильнее в тех ситуациях, где результат не задан, например, в творческой или совместной работе». Это делает психологическую безопасность особенно актуальной в условиях сегодняшней динамичной, гибридной и удалённой работы, где доверие и адаптивность играют решающую роль.

Недавние исследования Эдмондсон, проведённые совместно с Хенриком Бресманом из INSEAD, исследуют психологическую безопасность в командах, отличающихся неоднородностью. Такими командам, например, могут быть проектные команды, объединяющие людей с разной экспертизой и функционалом для решения совместной задачи. В таких коллективах психологическая безопасность позволяет участникам приносить уникальные взгляды, которые способствуют повышению результативности. Таким образом, психологическая безопасность является основой для реализации преимуществ неоднородности и разнообразия на рабочем месте. В командах с высоким уровнем психологической безопасности разнообразный опыт приводит к лучшему решению проблем и инновациям, максимально раскрывая коллективный потенциал.

С момента первых исследований Эдмондсон ученые продолжают изучать влияние психологической безопасности. Недавние работы также подтверждают, что она существенно влияет на устойчивость сотрудников и уровень выгорания в условиях повышенного стресса.  Исследование 2024 года, охватившее 27 240 работников здравоохранения в США в период Covid, показало, что психологическая безопасность снижает негативные последствия нехватки ресурсов, включая выгорание и намерение уволиться.

Таким образом, в условиях психологической безопасности сотрудники испытывают:

• Меньший уровень выгорания
• Более высокую приверженность организации
• Повышенную устойчивость к профессиональным вызовам
• Большее удовлетворение работой и вовлеченность.

Команды с высоким уровнем психологической безопасности демонстрируют лучшее вовлечение, более низкие показатели текучести кадров и более высокую продуктивность.

Как внедрить психологическую безопасность?

Как отмечает Эдмондсон, создание психологической безопасности — это скорее «магия, чем наука», ведь это не чек-лист, а совместная атмосфера, которую создают лидеры и члены команды. Каждый, кто работал в команде, где царит молчание, знает, как трудно изменить эту культуру, но осознанные практики могут помочь создать более безопасную и открытую атмосферу для диалога.

Основные практики включают установление четких норм, активное слушание и обеспечение справедливого, уважительного отношения. 

Эдмондсон предлагает несколько ключевых шагов:

1. Рассматривайте работу как возможность для обучения. Переход от фокуса на выполнение заданных задач к установке на обучение способствует открытости и готовности к риску, позволяя членам команды развиваться и адаптироваться без страха. 
2. Признайте свои ошибки. Лидеры, признающие свои ошибки, создают культуру, где сотрудники чувствуют себя в безопасности, чтобы высказывать свои мысли. Прозрачность сверху побуждает к уязвимости по всей команде. 
3. Демонстрируйте любознательность. Лидеры, которые задают вопросы, создают атмосферу, в которой обмен идеями становится естественным, способствуя более совместной и инновационной культуре.

Вот пять стратегий, которые рекомендую я для создания и поддержания психологической безопасности:

1. Установите системную коммуникацию: Создайте регулярные каналы коммуникации с командой.
2. Определите правила коммуникации: Поощряйте открытость, одновременно предотвращая деструктивное поведение.
3. Поднимайте замалчиваемые вопросы: Задайтесь вопросом, что не обсуждается в вашей команде и почему.
4. Создайте пространство для сложных тем: Убедитесь, что у сотрудников есть пространство, где можно делиться трудностями. Помните, что любой сложный вопрос или ситуация, не обсужденная в команде, чреваты долгосрочными последствиями.
5. Будьте примером: Показывайте те модели поведения, которые вы хотите видеть в своей команде.

Почему психологическая безопасность может быть новой метрикой оценки эффективности

Тридцатилетний опыт исследований подтверждает, что психологическая безопасность необходима для создания устойчивых и высокоэффективных команд. Современные рабочие пространства требуют адаптивности, межличностного доверия и безопасной среды для инноваций и обучения. Текущие бизнес-вызовы как никогда связаны с высокой неопределенностью и необходимостью выработки нестандартных решений, конструктивной обратной связи, быстрой проверкой гипотез и смены вектора движения. Это достижимо через грамотное управление групповой динамикой команды, создание психологической безопасности, при которой каждый вносит свой вклад в потенциал команды. 

Психологическая безопасность тесно связана с системной психодинамикой — подходом, основанным на психоаналитической теории и теории групповых отношений. Этот подход, который я интегрирую в свою консультативную практику, исследует, как бессознательные процессы, такие как тревожность и комплексные эмоциональные переживания, формируют поведение группы и приводит к дисфункциям и неэффективностям команд. Когда лидеры создают безопасную атмосферу, то помогают снизить эти бессознательные процессы, позволяя членам команды свободно общаться, эффективно сотрудничать друг с другом и достигать своих целей и реализовывать потенциал.

Очевидно, что психологическая безопасность может стать новым показателем эффективности команд, сочетая заботу о благополучии каждого сотрудника, продуктивной групповой динамики с реализацией потенциала команды и движения к общим целям через взаимную ответственность, вклад каждого и обратную связь. Это больше чем продуктивность, вовлеченность или eNPS. Это уникальное сочетание необходимых характеристик команды в эпоху высокой неопределенности и отличная метрика для прогнозирования долгосрочных устойчивых результатов.

А каким показателем эффективности команды пользуетесь вы?